برنامه ریزی تولید قراردادی؛ چگونه سفارش، ظرفیت و تامین را هماهنگ کنیم؟

فرایند برنامه ریزی تولید قراردادی از سفارش تا تحویل

یک برنامه اجرایی را می توان در چند مرحله ساخت.

مرحله اول: تقاضا را طبقه بندی کنید

همه درخواست ها را در یک سبد نریزید.

سفارش قطعی باید اولویت متفاوتی با پیش بینی فروش داشته باشد. همچنین سفارش مشتری کلیدی، موجودی ایمنی یا تولید برای یک کمپین آینده ممکن است منطق متفاوتی داشته باشند.

برای هر نیاز مشخص کنید:

هدف این نیست که پیش بینی را نادیده بگیریم. هدف این است که آن را با سفارش قطعی اشتباه نگیریم.

مرحله دوم: ظرفیت را رزرو کنید، نه اینکه فقط تاریخ بگیرید

بین «کارخانه گفته هفته بعد تولید می کنیم» و «ظرفیت برای سفارش شما رزرو شده است» تفاوت وجود دارد.

رزرو ظرفیت باید حداقل شامل این موارد باشد:

• خط یا تجهیز اصلی؛
• بازه شروع؛
• مدت اشغال ظرفیت؛
• زمان آماده سازی؛
• تعداد یا حجم مورد انتظار؛
• و شرایطی که رزرو را قطعی می کند.

اگر تغییرات مکرر دارید، بهتر است محدوده ای برای فریز برنامه تعریف شود؛ یعنی از یک نقطه به بعد، تغییر بدون ارزیابی اثر آن روی زمان، هزینه و سایر سفارش ها انجام نشود.

مرحله سوم: دروازه آمادگی مواد تعریف کنید

یکی از ساده ترین راه های کاهش آشفتگی، این است که سفارش فقط زمانی وارد برنامه قطعی شود که وضعیت مواد آن روشن باشد.

یک چک ساده می تواند شامل این موارد باشد:

• ماده اصلی موجود است؟
• مواد فرعی کامل اند؟
• بسته بندی اصلی آماده است؟
• لیبل و کارتن تایید شده اند؟
• مواد ورودی کنترل شده اند؟
• کسری احتمالی تاریخ تامین قطعی دارد؟

اگر پاسخ یکی از اقلام حیاتی منفی است، باید اثر آن روی برنامه مشخص شود.

مرحله چهارم: دستور آماده تولید بسازید

کارخانه نباید روز تولید تازه دنبال پاسخ سوال های پایه باشد.

پیش از شروع، یک بسته اطلاعاتی آماده تولید لازم است که متناسب با صنعت می تواند شامل این موارد باشد:

• کد و نام محصول؛
• نسخه مشخصات محصول؛
• مقدار تولید؛
• مواد مورد استفاده؛
• اطلاعات بسته بندی؛
• نمونه مرجع؛
• حدود قابل قبول کیفیت؛
• نقاط کنترل؛
• و مسئول تایید.

این موضوع با طراحی کامل سیستم کیفیت متفاوت است. برای ساخت آن سیستم، مقاله کنترل کیفیت در تولید برون سپاری شده را ببینید.

مرحله پنجم: نقاط توقف تصمیم گیری را از قبل مشخص کنید

اگر اولین نمونه تولید با مشخصات توافق شده تطابق ندارد، چه اتفاقی می افتد؟

خط ادامه می دهد یا متوقف می شود؟

چه کسی تصمیم می گیرد؟

اگر ماده جایگزین پیشنهاد شد، چه کسی اجازه مصرف می دهد؟

این تصمیم ها نباید وسط بحران برای اولین بار مطرح شوند.

در مدل حکمرانی برند، کارخانه و پل درباره مالک تصمیم و مسیر تشدید مسئله صحبت کرده ام. در برنامه ریزی تولید، همان حکمرانی باید به تصمیم های عملی روز تولید تبدیل شود.

مرحله ششم: تولید را با انبار و تحویل تمام کنید

پایان برنامه نباید عبارت «پایان تولید» باشد.

پایان واقعی زمانی است که محصول:

1. تولید شده باشد؛
2. کنترل و تایید شده باشد؛
3. در وضعیت قابل تحویل قرار گرفته باشد؛
4. و مسیر بعدی آن مشخص باشد.

گاهی خط تولید دقیقا طبق برنامه کار کرده اما انبار برای محصول جا ندارد. گاهی محصول آماده است اما ناوگان حمل رزرو نشده. گاهی تولید از نیاز بازار جلو افتاده و سرمایه در موجودی قفل می شود.

در اپیزود شلیک در تاریکی درباره همین خطر صحبت کرده ام: محصولی که تولید شده اما مسیر فروش و توزیع آن هماهنگ نشده، هنوز موفقیت تولید محسوب نمی شود.

سه افق برای برنامه ریزی داشته باشید

یکی از دلایل آشفتگی این است که همه تصمیم ها در یک سطح گرفته می شوند.

بهتر است برنامه را در سه افق ببینید.

افق میان مدت

در این سطح درباره چند هفته آینده تصمیم می گیرید:

• تقاضای احتمالی چقدر است؟
• چه ظرفیتی باید رزرو شود؟
• چه مواد دیرتامینی باید زودتر خرید شوند؟
• چه کمپین یا سفارش بزرگی در راه است؟
• آیا تعمیرات یا محدودیت خاصی در کارخانه وجود دارد؟

هدف این افق، تولید دستور روزانه نیست؛ دیدن مسئله پیش از آن است که تبدیل به بحران شود.

افق کوتاه مدت

در این سطح مشخص می شود کدام سفارش ها واقعا وارد برنامه قطعی می شوند.

اطلاعات باید دقیق تر باشند:

• مواد آماده؛
• تعداد مشخص؛
• ظرفیت رزروشده؛
• وضعیت کیفیت معلوم؛
• و تاریخ تحویل قابل تعهد.

افق روز اجرا

در روز تولید دیگر نباید درباره اصول سفارش مذاکره کنیم.

تمرکز باید روی این موارد باشد:

• آیا تولید طبق برنامه شروع شد؟
• آیا سرعت واقعی با برنامه هماهنگ است؟
• آیا ضایعات یا توقف غیرعادی داریم؟
• آیا کیفیت در محدوده توافق شده است؟
• آیا زمان پایان تغییر کرده است؟

اگر مسئله ای رخ داد، باید سریع مشخص شود چه اثری روی سفارش های بعدی و تاریخ تحویل دارد.

چه شاخص هایی را در برنامه ریزی تولید قراردادی پایش کنیم؟

تعداد زیاد KPI لزوما برنامه را بهتر نمی کند. چند شاخص کاربردی می توانند تصویر خوبی از سلامت سیستم بدهند.

پایبندی به برنامه تولید

چند درصد سفارش هایی که برای بازه مشخص برنامه ریزی شده بودند، در همان بازه اجرا شدند؟

تکرار جابه جایی برنامه نشانه مهمی است. شاید مشکل از ظرفیت، مواد، تغییرات برند یا خوش بینی بیش از حد در برنامه اولیه باشد.

تحویل کامل و به موقع

فقط تاریخ مهم نیست.

اگر قرار بوده ۱۰ هزار واحد تحویل شود و ۷ هزار واحد به موقع رسیده، نمی توان فقط به دلیل رعایت تاریخ آن را موفق دانست.

تعداد تغییرات پس از قطعی شدن برنامه

اگر برنامه مدام به دلیل تغییر تعداد، بسته بندی، مواد یا اولویت فروش باز می شود، باید علت ریشه ای آن بررسی شود.

توقف ناشی از کمبود مواد

این شاخص کمک می کند بفهمیم مشکل واقعا کمبود ظرفیت است یا برنامه تامین اجازه استفاده از ظرفیت را نمی دهد.

فاصله پایان تولید تا آزادسازی محصول

اگر محصول سریع تولید می شود اما مدت زیادی منتظر تایید می ماند، گلوگاه واقعی ممکن است در کیفیت یا فرایند تایید باشد، نه روی خط.

انحراف مقدار تولید از مقدار قابل فروش

آنچه از خط خارج می شود همیشه همان مقداری نیست که قابل فروش است.

ضایعات، عدم انطباق، دوباره کاری و کسری بسته بندی می توانند مقدار نهایی را تغییر دهند.

از نظر اقتصادی نیز همین تفاوت اهمیت دارد. برای ارزیابی هزینه ها می توانید راهنمای محاسبه بهای تمام شده و سود واقعی تولید قراردادی را ببینید.

یک جدول ساده برای جلسه برنامه ریزی

جلسه برنامه ریزی نباید تبدیل به مرور ده ها پیام و تماس پراکنده شود.

یک جدول ساده برای هر سفارش می تواند بخش بزرگی از ابهام را حذف کند:

ارزش این جدول در پیچیدگی آن نیست. ارزشش در این است که دو طرف درباره یک نسخه مشترک از واقعیت حرف می زنند.

برنامه ریزی خوب یعنی آشکار کردن محدودیت ها

یکی از تجربه هایی که در ۱۸ سال فعالیت صنعتی و کار با ۳۹ تولیدی تحت برنامه ریزی برای من پررنگ شده، این است که مشکل همیشه نبود برنامه نیست.

خیلی از مجموعه ها فایل برنامه دارند، تقویم دارند و جلسه برنامه ریزی هم برگزار می کنند؛ اما هر بخش یک واقعیت متفاوت می بیند.

فروش یک عدد می گوید، انبار عدد دیگری دارد، تامین روی تاریخ دیگری حساب می کند و کارخانه هم ظرفیت متفاوتی اعلام می کند.

در چنین شرایطی، مشکل با رنگی تر کردن فایل اکسل حل نمی شود.

برنامه ریزی زمانی ارزش پیدا می کند که اختلاف واقعیت ها را آشکار کند و قبل از شروع تولید، تصمیم لازم گرفته شود.

یک برنامه واقعی نباید فقط بگوید چه چیزی دوست داریم اتفاق بیفتد؛ باید نشان دهد با منابع و محدودیت های فعلی چه چیزی واقعا قابل اجراست.

اشتباه های رایج در برنامه ریزی تولید قراردادی

برنامه ریزی فقط بر اساس فروش

فروش ورودی مهمی است، اما تنها ورودی نیست.

اگر برنامه فروش بدون ظرفیت، مواد، کیفیت و موجودی تبدیل به دستور تولید شود، نتیجه معمولا تغییرات زیاد و فشار لحظه آخری خواهد بود.

قطعی دانستن ظرفیت اعلام شده

عبارت «ظرفیت داریم» کافی نیست.

باید بدانید چه ظرفیتی، روی کدام خط، در چه بازه ای و با چه محدودیت هایی در دسترس است.

شروع تولید با مواد ناقص

شروع ناقص گاهی از تاخیر کامل پرهزینه تر است.

ممکن است خط تنظیم شود، نیروی انسانی درگیر شود و بعد تولید به دلیل کسری یک قلم متوقف شود.

تغییرات بدون سنجش اثر

هر تغییر باید حداقل روی سه موضوع بررسی شود:

• زمان؛
• هزینه؛
• و اثر روی سایر سفارش ها.

تغییر رایگان نیست، حتی اگر روی کاغذ قیمت مستقیمی نداشته باشد.

تولید برای پر کردن انبار

تولید بیشتر همیشه تصمیم بهتر نیست.

اگر فروش، موجودی و جریان نقدی هماهنگ نباشند، محصول بیشتر می تواند به خواب سرمایه بیشتر تبدیل شود.

برنامه ریزی با یک عدد ثابت برای ظرفیت

ظرفیت واقعی با نوع محصول، زمان تعویض، اندازه بچ، نیروی انسانی، وضعیت دستگاه و ترکیب سفارش ها تغییر می کند.

پس ظرفیت باید برای شرایط واقعی همان سفارش بررسی شود.

چک لیست قبل از قطعی کردن یک سفارش در برنامه

پیش از اینکه یک سفارش را «قطعی» وارد برنامه تولید کنید، این موارد را کنترل کنید:

• مقدار تولید نهایی تایید شده است.
• تاریخ نیاز بازار مشخص است.
• موجودی محصول بررسی شده است.
• ظرفیت کارخانه واقعا رزرو شده است.
• همه مواد حیاتی موجود یا دارای تاریخ تامین معتبر هستند.
• نسخه مشخصات محصول و بسته بندی نهایی است.
• نمونه مرجع و معیارهای پذیرش روشن هستند.
• مسئول تایید کیفیت مشخص است.
• زمان آماده سازی و تعویض خط دیده شده است.
• فضای انبار محصول نهایی بررسی شده است.
• برنامه حمل یا تحویل مشخص است.
• مسئول تصمیم در صورت انحراف معلوم است.
• تغییرات نسبت به سفارش قبلی ثبت شده اند.
• اثر مالی سفارش پیش از اجرا بررسی شده است.

اگر چند مورد اصلی این فهرست هنوز نامشخص است، سفارش احتمالا «آماده تولید» نیست؛ حتی اگر همه برای شروع آن عجله داشته باشند.

آیا نرم افزار مشکل برنامه ریزی را حل می کند؟

نرم افزار می تواند بسیار مفید باشد، اما فقط وقتی داده و قواعد تصمیم گیری درست باشند.

اگر ظرفیت اشتباه ثبت شده باشد، موجودی واقعی نباشد یا تغییرات بدون ثبت انجام شوند، نرم افزار فقط همان داده اشتباه را سریع تر پردازش می کند.

در شروع، حتی یک سیستم ساده و منظم که مالک هر داده در آن مشخص باشد می تواند از یک ابزار پیچیده بدون انضباط اطلاعاتی موثرتر باشد.

اول باید منطق برنامه ریزی روشن شود؛ بعد ابزار مناسب برای اجرای آن انتخاب شود.

مسئول برنامه ریزی تولید قراردادی چه کسی است؟

یک پاسخ واحد برای همه شرکت ها وجود ندارد.

در بعضی همکاری ها مدیر برنامه ریزی برند مسئول هماهنگی اصلی است. در بعضی کارخانه ها برنامه تولید را مدیریت می کند و برند ورودی تقاضا را می دهد. در مدل های پیچیده تر، یک نقش هماهنگ کننده یا «پل» میان دو طرف قرار می گیرد.

مهم تر از عنوان شغلی این است که مشخص باشد:

• چه کسی نسخه اصلی برنامه را نگه می دارد؛
• چه کسی اجازه تغییر دارد؛
• چه کسی ظرفیت را تایید می کند؛
• چه کسی آمادگی مواد را اعلام می کند؛
• و چه کسی اثر تغییر روی تاریخ تحویل را به همه اعلام می کند.

برنامه ای که چند مالک دارد، در عمل ممکن است هیچ مالک واقعی نداشته باشد.

هر چند وقت یک بار برنامه باید به روز شود؟

ریتم بازبینی باید با سرعت تغییر کسب و کار تناسب داشته باشد.

ممکن است یک بررسی منظم هفتگی برای افق کوتاه مدت کافی باشد، در حالی که روزهای تولید نیازمند پیگیری نزدیک تر هستند.

اصل مهم این است که برنامه آن قدر دیر به روز نشود که دیگر کاربردی نباشد و آن قدر هم بی دلیل تغییر نکند که هیچ تعهدی روی آن باقی نماند.

بین «برنامه زنده» و «برنامه بی ثبات» تفاوت وجود دارد.

اگر فروش ناگهان بیشتر از برنامه شد چه کنیم؟

اولین واکنش نباید فشار آوردن به کارخانه برای تولید بیشتر باشد.

ابتدا باید بررسی شود:

1. موجودی قابل استفاده چقدر است؟
2. ظرفیت آزاد واقعی وجود دارد؟
3. مواد برای افزایش تولید آماده اند؟
4. این افزایش چه اثری روی سفارش های دیگر دارد؟
5. آیا تولید بیشتر از نظر اقتصادی و نقدینگی منطقی است؟
6. تاریخ واقعی تحویل چه خواهد بود؟

گاهی بهترین تصمیم افزایش فوری تولید است و گاهی باید تقاضا را مدیریت کرد. تصمیم باید بر اساس کل سیستم باشد، نه فقط یک عدد فروش.

جمع بندی

برنامه ریزی تولید قراردادی یعنی ساختن یک برنامه مشترک میان بازار و کارخانه.

برند باید تصویر قابل اتکایی از تقاضا، محصول و زمان نیاز ارائه کند. کارخانه باید ظرفیت، محدودیت و زمان واقعی اجرا را شفاف کند. تامین، کیفیت، انبار و حمل نیز باید پیش از آنکه تبدیل به گلوگاه شوند وارد برنامه شوند.

برنامه خوب قرار نیست آینده را بدون خطا پیش بینی کند. وظیفه آن این است که فرض ها را روشن کند، محدودیت ها را زودتر نشان دهد و وقتی شرایط تغییر می کند، اثر تغییر را قابل تصمیم گیری کند.

وقتی این ساختار وجود داشته باشد، تولید قراردادی از مجموعه ای از تماس های اضطراری، وعده های شفاهی و تغییرات لحظه آخری فاصله می گیرد و به یک سیستم قابل کنترل تبدیل می شود.

و در نهایت، هدف برنامه ریزی فقط روشن نگه داشتن خط تولید نیست؛ هدف این است که محصول درست، در مقدار درست، با کیفیت مورد انتظار و در زمانی که بازار واقعا به آن نیاز دارد، قابل تحویل باشد.