مدیریت موجودی در تولید قراردادی؛ مواد، محصول و سرمایه در گردش

در تولید قراردادی مالک موجودی چه کسی است؟

این سوال باید خیلی زود روشن شود.

ممکن است مواد را برند خریده باشد و در کارخانه نگهداری کند. ممکن است کارخانه مواد را بخرد و هزینه آن را در قیمت تولید محاسبه کند. گاهی هم مدل ترکیبی است؛ مثلا ماده اصلی متعلق به برند و بسته بندی بر عهده کارخانه است.

اما فقط مالکیت کالا کافی نیست. چهار مسئولیت بهتر است جداگانه مشخص شوند:

مالک اقتصادی موجودی

پولی که برای خرید موجودی پرداخت شده متعلق به چه کسی است و ریسک خواب آن بر عهده چه کسی قرار دارد؟

نگهدارنده موجودی

کالا از نظر فیزیکی در اختیار چه مجموعه ای است؟

مالک تصمیم

چه کسی اجازه دارد موجودی را برای سفارش خاصی مصرف، رزرو یا جایگزین کند؟

مالک اطلاعات

چه کسی باید مقدار موجودی، مصرف، کسری و تغییر وضعیت را ثبت و گزارش کند؟

اگر این چهار موضوع مبهم باشند، معمولا هنگام بروز کسری اختلاف شروع می شود.

برند می گوید:

«مواد من در کارخانه بوده.»

کارخانه می گوید:

«بخشی از آن قبلا مصرف شده بود.»

برند می پرسد:

«پس چرا گزارش نشده بود؟»

و آنجا مشخص می شود مسئله اصلی کمبود ماده نبوده؛ مسئله، طراحی نشدن جریان اطلاعات بوده است.

برای شناخت چارچوب کلی نقش های دو طرف، مقاله تولید قراردادی چیست و چه تفاوتی با برون سپاری دارد؟ تصویر پایه این مدل همکاری را توضیح می دهد.

یک موجودی مشترک باید یک حقیقت مشترک داشته باشد

وقتی برند یک فایل دارد، کارخانه یک فایل دیگر و انبار هم عدد سومی اعلام می کند، مدیریت موجودی تبدیل به مذاکره درباره واقعیت می شود.

این وضعیت خطرناک است.

لازم نیست از روز اول نرم افزار پیچیده ای داشته باشید؛ اما باید یک مرجع اطلاعاتی مشترک وجود داشته باشد.

برای هر قلم موجودی حداقل این فیلدها مفید است:

• کد کالا یا ماده؛
• شرح دقیق؛
• مالک کالا؛
• محل نگهداری؛
• موجودی فیزیکی؛
• موجودی قابل مصرف؛
• مقدار رزروشده؛
• مقدار در انتظار تایید؛
• سفارش های خرید باز؛
• مصرف برنامه ریزی شده؛
• آخرین تاریخ شمارش؛
• و مسئول ثبت اطلاعات.

در مجموعه های کوچک، همین اطلاعات ممکن است ابتدا در یک فایل مشترک مدیریت شوند. اصل مهم این است که دو طرف روی یک عدد قابل ردیابی توافق داشته باشند.

چه زمانی باید دوباره سفارش بدهیم؟

مدیریت موجودی فقط شمارش کالا نیست. باید مشخص کند چه زمانی خرید جدید لازم است.

یکی از مفاهیم ساده در این زمینه «نقطه سفارش» است.

به شکل ساده:

نقطه سفارش = مصرف مورد انتظار در زمان تامین + موجودی اطمینان

فرض کنید یک ماده از زمان ثبت سفارش تا رسیدن به کارخانه معمولا چند هفته زمان می خواهد. اگر منتظر بمانیم موجودی تقریبا تمام شود و بعد سفارش بدهیم، ممکن است خط تولید پیش از رسیدن خرید جدید متوقف شود.

از طرف دیگر، اگر خیلی زود سفارش بدهیم، پول بیشتری از نیاز واقعی در انبار قفل می شود.

پس نقطه سفارش باید بر اساس واقعیت عملیات تعیین شود، نه صرفا حس مدیر خرید.

موجودی اطمینان چقدر باشد؟

یک نسخه ثابت برای همه مواد وجود ندارد.

موجودی اطمینان باید با توجه به این عوامل تعیین شود:

• نوسان مصرف؛
• نوسان زمان تامین؛
• اهمیت ماده برای توقف خط؛
• امکان جایگزینی تامین کننده؛
• حداقل مقدار خرید؛
• محدودیت نگهداری؛
• و هزینه خواب موجودی.

مثلا یک ماده ارزان اما بسیار خاص که نبود آن کل تولید را متوقف می کند، ممکن است به موجودی اطمینان بیشتری نیاز داشته باشد.

در مقابل، خرید زیاد ماده ای که به سادگی و با زمان کوتاه در دسترس است، ممکن است فقط نقدینگی را بی دلیل درگیر کند.

«چند روز موجودی داریم؟» از «چند عدد موجودی داریم؟» مفیدتر است

دو انبار ممکن است هر دو ۱۰ هزار واحد از یک ماده داشته باشند، اما وضعیتشان کاملا متفاوت باشد.

اگر یکی روزانه هزار واحد مصرف می کند، فقط برای ده روز موجودی دارد.

اگر دیگری روزانه صد واحد مصرف می کند، برای صد روز کالا در انبار نگه داشته است.

به همین دلیل یکی از شاخص های ساده و مفید، پوشش موجودی است:

پوشش موجودی = موجودی قابل مصرف ÷ مصرف متوسط دوره

این عدد به مدیر کمک می کند بفهمد موجودی فعلی تقریبا تا چه زمانی پاسخگو است.

البته مصرف گذشته همیشه پیش بینی کامل آینده نیست. اگر سفارش جدید، کمپین فروش یا تغییر برنامه تولید در راه باشد، این عدد باید با برنامه آینده تطبیق داده شود.

موجودی باید به برنامه تولید متصل باشد

اگر برنامه تولید جدا از موجودی اداره شود، یکی از این دو اتفاق رخ می دهد:

یا برنامه ای صادر می شود که مواد کافی برای اجرای آن نداریم، یا مواد زیادی برای برنامه ای خریداری می شود که قرار نیست به این زودی اجرا شود.

به همین دلیل مدیریت موجودی باید مستقیما به برنامه ریزی تولید قراردادی متصل باشد.

پیش از قطعی کردن هر برنامه تولید باید روشن باشد:

1. سفارش تایید شده چقدر است؟
2. مواد اصلی آماده هستند؟
3. بسته بندی آماده است؟
4. موجودی مورد نیاز برای این سفارش رزرو شده؟
5. کسری هر قلم چقدر است؟
6. سفارش خرید باز چه زمانی می رسد؟
7. کیفیت مواد ورودی تایید شده؟
8. پس از این تولید چه مقدار موجودی باقی می ماند؟

در اینجا مدیریت موجودی بخشی از تصمیم تولید است، نه یک گزارش بعد از تولید.

رزرو موجودی؛ جزئیاتی که جلوی دوباره فروشی مواد را می گیرد

در شبکه ای که چند سفارش همزمان در کارخانه وجود دارد، صرف اینکه ماده ای در انبار باشد به معنی آزاد بودن آن نیست.

فرض کنید ۲۰ هزار واحد بسته بندی دارید و دو تولید آینده هر کدام به ۱۲ هزار واحد نیاز دارند.

اگر هر مدیر فقط موجودی فیزیکی را ببیند، هر دو ممکن است تصور کنند مواد کافی دارند.

اما اگر ۱۲ هزار واحد برای سفارش اول رزرو شده باشد، موجودی آزاد فقط ۸ هزار واحد است.

بنابراین سیستم موجودی باید مقدار آزاد و رزروشده را جدا کند.

این موضوع به خصوص در تولید قراردادی مهم است، چون ممکن است بخشی از انبار کارخانه متعلق به چند برند مختلف یا چند برنامه تولید متفاوت باشد.

شمارش موجودی باید با مصرف واقعی تطبیق داده شود

هیچ سیستم اطلاعاتی بدون کنترل فیزیکی قابل اتکا نیست.

اختلاف موجودی ممکن است به دلایل مختلف شکل بگیرد:

• مصرف ثبت نشده؛
• ضایعات؛
• کسری هنگام دریافت؛
• خطای شمارش؛
• ثبت با واحد اندازه گیری اشتباه؛
• برگشت مواد از خط؛
• انتقال بین انبارها؛
• یا مصرف مواد برای آزمون و نمونه سازی.

برای همین باید دوره ای، موجودی ثبت شده با موجودی فیزیکی تطبیق داده شود.

قرار نیست همیشه کل انبار تعطیل و همه چیز شمرده شود. اقلام حساس و بحرانی را می توان با دفعات بیشتر کنترل کرد و اقلام کم اهمیت را با فاصله بیشتر.

اصل مهم این است که اختلاف فقط اصلاح نشود؛ علت اختلاف هم پیدا شود.

اگر هر ماه موجودی سیستم را با عدد فیزیکی جایگزین کنیم اما علت کسری را نفهمیم، مسئله فقط پنهان شده است.

موجودی راکد یکی از آرام ترین مصرف کنندگان نقدینگی است

کمبود موجودی فوری دیده می شود، چون تولید متوقف می شود.

موجودی اضافی به این اندازه سروصدا ندارد.

کارتن ها در انبار مرتب چیده شده اند، مواد وجود دارد و ظاهرا همه چیز امن است. اما پشت این ظاهر، پولی قرار دارد که شاید ماه ها امکان استفاده دیگری از آن وجود نداشته باشد.

موجودی اضافی می تواند به دلایل مختلف ایجاد شود:

• خرید بیشتر به دلیل تخفیف تامین کننده؛
• پیش بینی فروش خوش بینانه؛
• تغییر محصول؛
• تغییر بسته بندی؛
• کاهش تقاضا؛
• حداقل خرید بالای تامین کننده؛
• یا توقف همکاری با یک کارخانه یا محصول.

به همین دلیل باید به صورت دوره ای موجودی هایی را که حرکت ندارند جدا کرد.

سوال فقط این نیست که «این کالا در انبار هست؟»

سوال بهتر این است:

آخرین بار چه زمانی مصرف شده و برنامه واقعی مصرف بعدی آن چیست؟

خرید ارزان همیشه خرید اقتصادی نیست

فرض کنید تامین کننده پیشنهاد می دهد اگر سه برابر نیاز فعلی خرید کنید، قیمت هر واحد کمتر می شود.

در نگاه اول تصمیم جذابی است.

اما قبل از پذیرش باید هزینه های دیگر را هم دید:

• پول چه مدت در موجودی قفل می شود؟
• فضای انبار چقدر اشغال می شود؟
• احتمال تغییر محصول یا بسته بندی وجود دارد؟
• ریسک آسیب یا افت کیفیت چیست؟
• آیا فروش واقعا مصرف این حجم را توجیه می کند؟

قیمت خرید پایین تر فقط یکی از متغیرهاست.

گاهی ماده ارزان تر، به دلیل خواب طولانی سرمایه، تصمیم گران تری برای کسب و کار می شود.

این نقطه با بحث محاسبه بهای تمام شده و سود واقعی تولید قراردادی ارتباط مستقیم دارد. در آن مقاله اقتصاد کلی سفارش بررسی می شود؛ اینجا تمرکز ما مشخصا روی بخشی از سرمایه در گردش است که به صورت موجودی در زنجیره باقی می ماند.

موجودی محصول نهایی را از روز تولید مدیریت نکنید

اشتباه رایجی وجود دارد: محصول تولید می شود و بعد تازه تیم فروش یا انبار می پرسد با این حجم چه کار کنیم.

مدیریت موجودی محصول نهایی باید قبل از شروع تولید وارد تصمیم شود.

پیش از تولید باید تا حد ممکن بدانیم:

• فروش مورد انتظار چقدر است؟
• چه مقدار سفارش قطعی وجود دارد؟
• موجودی فعلی محصول نهایی چقدر است؟
• محصول قبلی با چه سرعتی خارج شده است؟
• چه کانال هایی آماده دریافت کالا هستند؟
• و تولید جدید چند روز یا چند هفته موجودی ایجاد خواهد کرد؟

هدف این نیست که همیشه موجودی را به حداقل برسانیم.

هدف این است که موجودی متناسب با نیاز واقعی و توان فروش داشته باشیم.

موجودی خیلی کم می تواند باعث از دست رفتن فروش شود و موجودی بیش از حد می تواند نقدینگی را قفل کند. مدیریت حرفه ای، تعادل میان این دو است.

داشبورد مدیریت موجودی چه چیزهایی داشته باشد؟

یک گزارش مدیریتی خوب لازم نیست ده ها شاخص داشته باشد.

برای بسیاری از همکاری های تولید قراردادی، یک داشبورد هفتگی با این ستون ها بسیار کاربردی است:

این داشبورد باید به تصمیم منجر شود.

اگر فقط هر هفته فایل ارسال شود اما کسی درباره خرید، تولید، توقف خرید یا تعیین تکلیف موجودی راکد تصمیم نگیرد، گزارش ارزش چندانی ندارد.

جلسه موجودی باید کوتاه اما تصمیم محور باشد

به جای جلسه های طولانی، می توان مرور موجودی را حول چند سوال ثابت اداره کرد:

1. چه چیزی تا تولید بعدی کم می آید؟
2. چه خریدی باید همین حالا انجام شود؟
3. چه خریدی باید متوقف یا عقب انداخته شود؟
4. کدام موجودی بیش از نیاز است؟
5. چه کالایی در انتظار تایید یا تعیین تکلیف مانده؟
6. آیا برنامه تولید جدید موجودی محصول نهایی را بیش از حد بالا می برد؟
7. اختلاف فیزیکی و سیستمی کجا وجود دارد؟
8. مسئول هر اقدام چه کسی است و موعد آن چه زمانی است؟

این مدل باعث می شود جلسه انبار از گزارش اعداد به جلسه تصمیم تبدیل شود.

هفت خطای متداول در مدیریت موجودی تولید قراردادی

۱. یکی دانستن موجودی فیزیکی با موجودی آزاد

ممکن است کالا در انبار باشد اما برای سفارش دیگری رزرو شده باشد.

۲. ندیدن بسته بندی به عنوان موجودی بحرانی

گاهی چند ریال لیبل یا یک جزء بسته بندی، محصولی با ارزش بسیار بالاتر را متوقف می کند.

۳. خرید بدون اتصال به برنامه مصرف

خرید صرفا بر اساس قیمت یا احساس کمبود، یکی از سریع ترین مسیرها برای ساخت موجودی مازاد است.

۴. مشخص نبودن مالک موجودی

وقتی معلوم نیست ریسک خواب یا کسری کالا با چه کسی است، اختلاف تقریبا اجتناب ناپذیر می شود.

۵. نداشتن موجودی رزروشده

یک ماده روی کاغذ چند بار برای برنامه های مختلف مصرف می شود، چون همه آن را آزاد می بینند.

۶. تولید محصول نهایی بدون برنامه خروج

خط تولید کار می کند، اما انبار محصول نهایی تبدیل به محل نگهداری سرمایه می شود.

۷. اصلاح عدد بدون بررسی علت اختلاف

کسری موجودی را در سیستم اصلاح می کنیم، اما فرایندی که کسری را ساخته همچنان باقی می ماند.

قبل از خرید نرم افزار، فرایند را روشن کنید

نرم افزار می تواند مدیریت موجودی را بسیار بهتر کند، اما نرم افزار نمی تواند جای تعریف نقش ها و قواعد را بگیرد.

اگر هنوز نمی دانیم:

• مالک ثبت موجودی کیست؛
• ماده چه زمانی رزرو می شود؛
• چه کسی وضعیت قرنطینه را تغییر می دهد؛
• کسری چگونه گزارش می شود؛
• یا موجودی راکد چه زمانی بررسی می شود؛

انتقال همین ابهام ها به یک نرم افزار گران قیمت مسئله را حل نمی کند.

اول باید فرایند روشن شود.

بعد می توان ابزار را متناسب با حجم عملیات انتخاب کرد.

یک روال عملی برای مدیریت موجودی میان برند و کارخانه

برای شروع می توان این مسیر را اجرا کرد:

مرحله اول: فهرست موجودی مشترک بسازید

تمام مواد، بسته بندی، محصول در جریان و محصول نهایی را مشخص کنید.

مرحله دوم: مالکیت و محل را ثبت کنید

برای هر قلم مشخص باشد متعلق به چه کسی است و در کدام محل نگهداری می شود.

مرحله سوم: وضعیت موجودی را تعریف کنید

حداقل وضعیت های قابل مصرف، رزروشده، در انتظار تایید و مسدود را از هم جدا کنید.

مرحله چهارم: مصرف را به سفارش تولید متصل کنید

هر برداشت مهم از موجودی باید قابل اتصال به سفارش یا علت مشخصی باشد.

مرحله پنجم: نقطه سفارش مواد بحرانی را تعیین کنید

بر اساس مصرف، زمان تامین و عدم قطعیت، برای اقلام کلیدی حد اقدام تعریف کنید.

مرحله ششم: موجودی راکد را دوره ای بررسی کنید

هر قلمی که مدتی حرکت نداشته باید دلیل و برنامه تعیین تکلیف داشته باشد.

مرحله هفتم: انبار را با برنامه تولید و فروش مرور کنید

مدیریت موجودی نباید جدا از تولید و بازار انجام شود.

چک لیست کنترل موجودی در تولید قراردادی

پیش از اینکه سیستم موجودی را قابل اتکا بدانید، این سوال ها را بررسی کنید:

• برای همه مواد و بسته بندی ها کد و شرح مشخص داریم.

• مالک هر موجودی مشخص است.

• محل نگهداری موجودی معلوم است.

• موجودی قابل مصرف از موجودی کل جدا گزارش می شود.

• مقدار رزروشده برای سفارش های آینده مشخص است.

• مواد در انتظار تایید کیفیت جدا دیده می شوند.

• سفارش های خرید باز و زمان رسیدن آنها معلوم است.

• مصرف مواد با سفارش تولید قابل ردیابی است.

• موجودی محصول در جریان ساخت گزارش می شود.

• محصول نهایی تاییدشده از محصول در انتظار تایید جداست.

• اقلام راکد به صورت دوره ای بررسی می شوند.

• برای مواد بحرانی نقطه سفارش یا حد اقدام داریم.

• موجودی ثبت شده دوره ای با موجودی فیزیکی تطبیق داده می شود.

• اختلاف ها فقط اصلاح نمی شوند و علت آنها بررسی می شود.

• برنامه تولید آینده با موجودی قابل استفاده کنترل می شود.

• قبل از تولید، اثر آن بر موجودی محصول نهایی دیده می شود.

جمع بندی

مدیریت موجودی در تولید قراردادی فقط کار انبار نیست.

این موضوع در مرز میان خرید، تولید، کیفیت، انبار، مالی و فروش قرار دارد.

وقتی برند و کارخانه روی یک تصویر مشترک از موجودی توافق ندارند، ممکن است همزمان با دو مسئله متضاد روبه رو شوند: یک ماده حیاتی کم باشد و ماده دیگری بیش از نیاز در انبار خوابیده باشد.

سیستم مناسب موجودی باید بتواند سه چیز را روشن کند:

چه چیزی داریم، چه چیزی واقعا قابل استفاده است و برای چه چیزی باید تصمیم بگیریم.

اگر این سه پاسخ شفاف باشند، خرید دقیق تر می شود، برنامه تولید قابل اتکاتر می شود، موجودی راکد زودتر دیده می شود و سرمایه کمتری بدون دلیل در انبار متوقف می ماند.

برای مجموعه ای که تولید را بیرون از ساختار خود انجام می دهد، این شفافیت یک موضوع جانبی نیست؛ بخشی از کنترل واقعی عملیات است.