شاخص های عملکرد تولید قراردادی؛ چه KPIهایی را باید اندازه بگیریم؟

در تولید قراردادی، داشتن گزارش زیاد الزاما به معنی داشتن کنترل بیشتر نیست. ممکن است برند هر هفته فایل گزارش دریافت کند، کارخانه هم ده ها عدد از تولید، کیفیت و مواد ثبت کند، اما وقتی مسئله ای پیش می آید، هنوز کسی نتواند با اطمینان جواب بدهد که عملکرد همکاری واقعا بهتر شده یا بدتر.

دلیل ساده است: هر عددی KPI نیست.

KPI یا شاخص کلیدی عملکرد باید به یک تصمیم مشخص وصل باشد. اگر عددی تغییر کرد، باید بدانیم این تغییر چه معنایی دارد، چه کسی باید آن را بررسی کند و چه اقدامی لازم است.

در تجربه اجرایی کار با شبکه تولیدی ها، یکی از مسئله های مهم این است که دو طرف گاهی درباره یک موضوع حرف می زنند، اما تعریف مشترکی از آن ندارند. برای برند، «تحویل به موقع» ممکن است رسیدن محصول به انبار خودش باشد؛ برای کارخانه، خروج محصول از خط تولید. اگر همین تفاوت ساده از ابتدا روشن نشود، حتی یک داشبورد دقیق هم می تواند به منبع اختلاف تبدیل شود.

به همین دلیل، KPI تولید قراردادی فقط ابزار گزارش دهی نیست؛ بخشی از زبان مشترک میان برند و کارخانه است.

KPI در تولید قراردادی چه تفاوتی با گزارش معمولی دارد؟

در یک کارخانه مستقل، بخش بزرگی از داده های تولید، کیفیت، تعمیرات و برنامه ریزی درون یک سازمان جریان دارد. اما در تولید قراردادی، مرز سازمانی وسط فرایند قرار گرفته است.

یک طرف ممکن است مالک محصول و بازار باشد و طرف دیگر مالک ظرفیت و اجرای تولید.

همین موضوع اندازه گیری عملکرد را پیچیده تر می کند.

برای مثال، اگر سفارش دیر تحویل شده باشد، علت می تواند یکی از این موارد باشد:

• مواد اولیه دیر رسیده است؛
• تایید برند دیر انجام شده است؛
• کارخانه برنامه تولید را تغییر داده است؛
• کیفیت محصول در اولین تولید تایید نشده است؛
• بسته بندی آماده نبوده است؛
• یا ظرفیت وعده داده شده عملا در دسترس نبوده است.

پس KPI خوب فقط نباید بگوید «تاخیر داشتیم». باید کمک کند بفهمیم تاخیر در کدام بخش از رابطه ایجاد شده است.

اگر هنوز نقش برند و کارخانه در همکاری روشن نشده، ابتدا باید ساختار تولید قراردادی و مرز مسئولیت دو طرف مشخص شود. بدون این پایه، بسیاری از KPIها فقط عددهایی خواهند بود که هر طرف تفسیر خودش را از آنها دارد.

از نظر فنی نیز چارچوب ISO 22400 برای KPIهای عملیات تولید بر تعریف روشن شاخص و ویژگی های اندازه گیری آن تاکید دارد؛ در مدل SCOR هم قابلیت اطمینان در تحویل و سرعت پاسخگویی از ابعاد مهم سنجش عملکرد زنجیره تامین هستند.

قبل از انتخاب KPI، شناسنامه شاخص بسازید

یکی از اشتباه های رایج این است که ابتدا لیستی از KPIهای معروف پیدا کنیم و بعد تلاش کنیم آنها را روی کسب و کار خودمان سوار کنیم.

مسیر بهتر برعکس است.

ابتدا باید مشخص کنید چه تصمیمی می خواهید بگیرید و بعد برای آن شاخص تعریف کنید.

هر KPI حداقل باید پاسخ روشنی برای این موارد داشته باشد:

اگر دو طرف حتی بر سر فرمول شاخص توافق ندارند، مقایسه عملکرد بی معنا خواهد بود.

۱. تحویل به موقع و کامل؛ OTIF

یکی از مهم ترین KPIهای تولید قراردادی این است که سفارش در زمان توافق شده و با مقدار توافق شده تحویل شود.

این شاخص را معمولا با مفهوم On Time In Full یا OTIF می شناسند.

فرمول ساده آن می تواند چنین باشد:

تعداد سفارش های تحویل شده در موعد و مقدار کامل ÷ کل سفارش های سررسید شده × ۱۰۰

اما قبل از محاسبه باید یک موضوع مهم روشن شود: «تحویل» دقیقا کجاست؟

آیا وقتی محصول از خط خارج شد تحویل انجام شده است؟
وقتی کنترل کیفیت آن را آزاد کرد؟
وقتی به انبار برند رسید؟
یا زمانی که اسناد و مقدار کامل سفارش تحویل شدند؟

این تعریف باید در مدل همکاری ثابت باشد.

OTIF یک شاخص نتیجه ای است. به شما می گوید در نهایت به تعهد عمل شده یا نه، اما به تنهایی علت مشکل را نشان نمی دهد.

اگر OTIF افت کند، باید شاخص های بعدی را بررسی کنیم.

۲. پایبندی به برنامه تولید

فرض کنید تولید برای سه شنبه برنامه ریزی شده، اما کارخانه آن را به پنج شنبه منتقل می کند. محصول شاید در نهایت به موقع تحویل شود، اما این جابه جایی می تواند تامین، انبار، حمل و برنامه فروش برند را تحت تاثیر قرار دهد.

به همین دلیل، پایبندی به برنامه تولید باید جدا از تحویل نهایی دیده شود.

این KPI بررسی می کند چند درصد سفارش ها یا بچ های تولید در بازه ای که آخرین بار به صورت رسمی تایید شده بود اجرا شده اند.

نکته مهم همین عبارت «برنامه تایید شده» است.

اگر برنامه هر روز بدون ثبت نسخه جدید تغییر کند، اندازه گیری پایبندی به برنامه عملا ممکن نیست.

در برنامه ریزی تولید قراردادی موضوع رزرو ظرفیت، آماده بودن مواد و فریز تغییرات اهمیت زیادی دارد. KPI پایبندی به برنامه قرار نیست آن فرایند را جایگزین کند؛ فقط نشان می دهد خروجی آن فرایند تا چه حد قابل اتکا بوده است.

۳. نرخ آمادگی پیش از شروع تولید

بعضی KPIها زمانی به ما خبر می دهند که دیگر کار از کار گذشته است.

وقتی سفارش دیر تحویل شده، دانستن درصد تاخیر مفید است، اما بهتر بود چند روز قبل بدانیم احتمال تاخیر در حال بالا رفتن است.

اینجاست که شاخص های پیش نگر اهمیت پیدا می کنند.

یکی از کاربردی ترین آنها در تولید قراردادی، نرخ آمادگی پیش از تولید است.

برای هر سفارش می توان بررسی کرد که پیش از تاریخ برنامه ریزی شده، آیا این موارد آماده بوده اند:

• نسخه نهایی مشخصات محصول؛
• نمونه مرجع یا معیار تاییدشده؛
• مواد اولیه؛
• مواد بسته بندی؛
• ظرفیت رزروشده؛
• دستور تولید؛
• مجوز یا تایید لازم برای شروع.

فرمول می تواند بر اساس سفارش هایی باشد که تا تاریخ قطع مشخص، همه پیش نیازهایشان آماده بوده است.

اگر نرخ آمادگی پایین باشد، حتی پیش از روشن شدن خط می دانیم که برنامه در معرض خطر قرار دارد.

این شاخص کمک می کند به جای جلسه درباره «چرا دیر شد؟»، زودتر درباره «چه چیزی هنوز آماده نیست؟» صحبت کنیم.

۴. نرخ قبولی در بار اول؛ First Pass Yield

تولید شدن محصول کافی نیست. سوال مهم این است که چه مقدار از تولید بدون دوباره کاری، اصلاح یا تکرار فرایند، همان بار اول قابل قبول بوده است.

نرخ قبولی در بار اول یا First Pass Yield یکی از شاخص های مناسب برای این موضوع است.

فرمول کلی:

مقدار محصولی که بار اول الزامات را پاس کرده ÷ کل مقدار بررسی شده × ۱۰۰

اگر این شاخص کاهش پیدا کند، ممکن است ظاهرا تولید همچنان جلو برود، اما پشت صحنه هزینه، زمان و ظرفیت در حال مصرف شدن برای اصلاح محصول باشد.

FPY به خصوص زمانی ارزشمند است که کنار دلیل عدم قبولی ثبت شود.

مثلا:

• انحراف مواد؛
• تنظیم نامناسب خط؛
• خطای بسته بندی؛
• عدم تطابق مشخصات؛
• یا خطای اجرای فرایند.

این شاخص به تنهایی جای سیستم کنترل کیفیت تولید برون سپاری شده را نمی گیرد. کنترل کیفیت مشخص می کند چه چیزی باید کنترل شود؛ KPI نشان می دهد نتیجه آن کنترل در طول زمان چه روندی دارد.

۵. نرخ ضایعات

ضایعات یکی از عددهایی است که اگر تعریف آن مبهم باشد، خیلی سریع تبدیل به محل اختلاف می شود.

برای یک محصول ممکن است ضایعات با وزن ماده اولیه معنا داشته باشد و برای محصولی دیگر با تعداد قطعه، مقدار بسته بندی یا ارزش ریالی.

بنابراین قبل از مقایسه باید واحد سنجش مشخص باشد.

فرمول عمومی می تواند چنین باشد:

مقدار ضایعات قابل انتساب ÷ مقدار ورودی مرتبط × ۱۰۰

اما عدد کل کافی نیست.

بهتر است ضایعات حداقل بر اساس علت تفکیک شود:

• ضایعات شروع و تنظیم خط؛
• ضایعات حین تولید؛
• ضایعات مواد اولیه؛
• ضایعات بسته بندی؛
• مردودی؛
• و ضایعات ناشی از تغییر مشخصات یا دوباره کاری.

برای روش های عملی کاهش این اتلاف ها، مقاله کاهش ضایعات در تولید قراردادی موضوع را به صورت مستقل پوشش می دهد.

در داشبورد KPI، هدف ما چیز دیگری است: بفهمیم ضایعات در چه جهتی حرکت می کند و کدام علت سهم بیشتری در تغییر آن دارد.

۶. زمان چرخه سفارش تا آزادسازی محصول

فقط تحویل به موقع مهم نیست؛ سرعت عبور سفارش از سیستم هم اهمیت دارد.

فرض کنید دو کارخانه هر دو محصول را در موعد توافق شده تحویل می دهند، اما یکی برای اجرای سفارش به ۲۰ روز و دیگری به ۱۰ روز زمان نیاز دارد.

این تفاوت روی انعطاف برند، موجودی مورد نیاز و توان پاسخ به تغییرات بازار اثر دارد.

برای سنجش این موضوع باید نقطه شروع و پایان ثابتی تعریف شود.

مثلا:

از تایید نهایی سفارش تولید تا آزادسازی محصول قابل تحویل.

زمان چرخه را بهتر است فقط به صورت میانگین نبینید.

اگر پنج سفارش در ۸ روز و یک سفارش در ۳۰ روز تمام شده باشد، میانگین بخشی از واقعیت را پنهان می کند.

کنار میانگین، پراکندگی و سفارش های خارج از محدوده هم ارزش بررسی دارند.

هدف این نیست که هر طور شده زمان چرخه را کم کنیم. کوتاه کردن زمان نباید به قیمت کیفیت، کنترل یا فشار غیرمنطقی بر ظرفیت تمام شود.

۷. زمان بستن انحراف و اقدام اصلاحی

در یک همکاری واقعی، خطا و انحراف صفر نیست.

مهم این است که وقتی مسئله ای ایجاد شد، چقدر سریع:

۱. ثبت شود؛
۲. مسئول آن مشخص شود؛
۳. علت بررسی شود؛
۴. اقدام اصلاحی تعریف شود؛
۵. و پرونده واقعا بسته شود.

یکی از KPIهای مهم همکاری می تواند زمان متوسط یا میانه بستن انحراف ها باشد.

در کنار آن، می توان تعداد موارد بازمانده از موعد توافقی را نیز بررسی کرد.

این KPI فقط شاخص کیفیت نیست. کیفیت همکاری را هم نشان می دهد.

اگر یک مسئله کوچک سه هفته بین برند و کارخانه دست به دست شود، مشکل فقط همان نقص اولیه نیست؛ سازوکار تصمیم گیری هم ضعف دارد.

اینجاست که مدل حکمرانی برند، کارخانه و پل اهمیت پیدا می کند. KPI مشخص می کند مسئله وجود دارد؛ حکمرانی مشخص می کند چه کسی باید برای حل آن تصمیم بگیرد.

۸. به موقع بودن و کامل بودن گزارش ها

گاهی تولید خوب پیش می رود، اما برند عملا دیدی از وضعیت ندارد.

برای مثال نمی داند:

• سفارش در چه مرحله ای است؛
• تولید چه مقدار پیشرفت کرده؛
• چند واحد تایید شده؛
• چه انحرافی باز است؛
• چه چیزی برنامه بعدی را تهدید می کند.

وقتی اطلاعات فقط پس از ایجاد بحران منتقل شوند، گزارش دیگر ابزار مدیریت نیست؛ گزارش اتفاقی است که قبلا افتاده است.

برای همین، در بعضی همکاری ها خود انضباط گزارش دهی باید KPI داشته باشد.

مثلا:

تعداد گزارش های کامل و ارسال شده در موعد ÷ کل گزارش های مورد انتظار × ۱۰۰

اما «کامل» باید از قبل تعریف شود.

گزارش هفتگی ممکن است شامل این موارد باشد:

• وضعیت سفارش فعال؛
• مقدار تولیدشده؛
• مقدار تاییدشده؛
• انحراف برنامه؛
• ضایعات؛
• مسائل باز؛
• و اقدام بعدی.

این شاخص به خصوص در همکاری هایی که برند و کارخانه از نظر سازمانی یا جغرافیایی از هم جدا هستند، ارزش زیادی دارد.

KPIهای پیش نگر و پس نگر را با هم ببینید

اگر فقط شاخص های نهایی را بسنجید، مدیریت شما همیشه یک قدم عقب تر از اتفاق ها حرکت خواهد کرد.

شاخص هایی مثل این موارد بیشتر پس نگر هستند:

• OTIF؛
• ضایعات ثبت شده؛
• نرخ قبولی بار اول؛
• زمان چرخه واقعی.

آنها نتیجه چیزی را نشان می دهند که اتفاق افتاده است.

در مقابل، مواردی مثل اینها می توانند نقش پیش نگر داشته باشند:

• آمادگی مواد و مشخصات پیش از تولید؛
• تعداد انحراف های باز نزدیک به موعد؛
• به موقع بودن تاییدها؛
• انضباط گزارش دهی؛
• و وضعیت آماده بودن ظرفیت.

یک داشبورد خوب باید هر دو نوع را کنار هم داشته باشد.

اگر فقط نتیجه را ببینید، علت را دیر می فهمید. اگر فقط علائم اولیه را ببینید، نمی دانید خروجی نهایی واقعا بهتر شده یا نه.