درخواست مشاوره
در سریعترین زمان ممکن با شما تماس خواهم گرفت
مذاکره میان صاحب برند و کارخانه اگر به جنگ قیمت و امتیازگیری تبدیل شود، حتی یک قرارداد امضاشده را هم شکننده می کند. در این اپیزود درباره مدلی از مذاکره صحبت می کنیم که به جای تسلیم کردن طرف مقابل، روی فهم منافع دو طرف و پیدا کردن راه حل قابل اجرا تمرکز دارد. از تفاوت «موضع» و «منفعت» تا همدلی تاکتیکی، سناریوهای بحران، تعریف مکتوب کیفیت و فرمول پویای قیمت گذاری را مرور می کنیم. هدف این است که همکاری برند و کارخانه فقط روی کاغذ شکل نگیرد، بلکه از نظر اقتصادی، عملیاتی و انسانی برای هر دو طرف قابل ادامه باشد.
در این اپیزود می شنوید
- چرا مذاکره برد و باخت می تواند همکاری برند و کارخانه را از همان ابتدا فرسوده کند
- تفاوت موضع و منفعت و نقش آن در باز کردن بن بست مذاکره
- کاربرد همدلی تاکتیکی هنگام مذاکره درباره تیراژ و هزینه تولید
- سه موضوعی که باید در قرارداد روشن شوند: بحران، کیفیت و قیمت گذاری
- چرا یک معامله خوب باید برای هر دو طرف توجیه اقتصادی داشته باشد
روی میز معامله
تصویر ذهنی اکثر ما از اتاق مذاکره چیست؟
دو طرف میز نشسته اند، اخم ها در هم است و هر کسی سعی می کند سر دیگری کلاه بگذارد یا تا قران آخر از او تخفیف بگیرد. یک جور طناب کشی که در پایانش یکی برنده می شود و دیگری بازنده.
اما در دنیای تولید مشترک، این مدل مذاکره یعنی خودکشی تدریجی.
اگر با این ذهنیت پای میز بروید که «من باید کارخانه دار را له کنم تا پایین ترین قیمت را بگیرم» یا کارخانه دار بخواهد از بی تجربگی صاحب برند استفاده کند و هزینه تغییر خط را چند برابر حساب کند، ممکن است قرارداد امضا شود؛ اما احتمال اینکه این همکاری به یک تولید واقعی، موفق و پایدار برسد خیلی کمتر می شود.
امروز می خواهیم وارد یکی از حساس ترین اتاق های این مسیر شویم: اتاق مذاکره سالم.
من یاسر قاسمی نژاد هستم و به اپیزود چهاردهم پادکست ظرفیت خالی خوش آمدید.
در اپیزودهای قبلی، به خصوص اپیزود ۱۲؛ تله ظرفیت و اپیزود ۱۳؛ حساب و کتاب بقا، زیرساخت فکری و عددی این رابطه را با هم چیدیم. از تله ظرفیت گفتیم و پنج عدد مهم را با ماشین حساب مرور کردیم.
حالا فرض کنیم آن عددها را درآورده اید و می دانید چه می خواهید. سوال بعدی این است:
چطور این خواسته ها را به یک توافق محکم، انسانی و پایدار تبدیل کنیم؟
در این اپیزود می خواهم درباره چند اصل صحبت کنم که می توانند همکاری برند و کارخانه را از یک چانه زنی کوتاه مدت به یک رابطه حرفه ای تر تبدیل کنند.
روی منافع مذاکره کنید، نه فقط روی مواضع
یکی از اصول شناخته شده در مذاکره به روش هاروارد این است که آدم ها را از مسئله جدا کنیم و روی منافع تمرکز کنیم، نه فقط روی مواضع.
موضع یعنی چه؟
فرض کنید صاحب برند می گوید:
«من فرمول محصولم را به هیچ وجه به کارخانه نمی دهم.»
کارخانه هم می گوید:
«اگر فرمول را ندانم، خط را برای این محصول راه نمی اندازم.»
اینجا به بن بست مواضع رسیده ایم.
اما منفعت پشت هر کدام از این حرف ها چیست؟
منفعت صاحب برند این است که فرمولش در امنیت بماند و مالکیت معنوی محصول حفظ شود.
منفعت کارخانه این است که بداند دقیقا چه چیزی قرار است روی خط تولید شود تا هم به تجهیزاتش آسیب نرسد و هم کیفیت محصول به خطر نیفتد.
وقتی به جای جنگ روی مواضع، سراغ منافع برویم، راه حل های بیشتری پیدا می شود.
مثلا می شود قرارداد عدم افشای اطلاعات با ضمانت اجرای روشن داشت یا در بخش های حساس فرایند، ناظر فنی برند حضور داشته باشد.
مسئله این نیست که یکی از دو طرف حتما عقب نشینی کند. مسئله این است که بفهمیم نگرانی واقعی هر طرف چیست و چطور می توان آن نگرانی را مدیریت کرد.
همدلی تاکتیکی؛ اول مسئله طرف مقابل را بفهمید
خیلی از ما وقتی می خواهیم برند خودمان را راه بیندازیم، با اولین مخالفت کارخانه دار گارد می گیریم.
یکی از مفاهیمی که کریس واس، مذاکره کننده سابق FBI، درباره آن صحبت می کند «همدلی تاکتیکی» است.
فرض کنید کارخانه دار می گوید:
«با این تیراژ پایین اصلا برای من نمی صرفد خط را روشن کنم.»
یک واکنش این است که بگویید:
«اما شما ظرفیت خالی دارید. باید تولید کنید.»
این جمله احتمالا فقط مقاومت طرف مقابل را بیشتر می کند.
راه دیگر این است که بگویید:
«حق با شماست. کاملا درک می کنم که روشن کردن این دستگاه ها برای چنین تیراژی از نظر اقتصادی می تواند پرهزینه باشد و احتمالا درباره استهلاک دستگاه و هزینه نگهداری هم نگرانی دارید.»
همین جمله نشان می دهد که شما مسئله طرف مقابل را فهمیده اید.
بعد می توانید بپرسید:
«به نظرتان چطور می توانیم این ریسک را کمتر کنیم؟ مثلا تولید اولیه را در چند پارت تقسیم کنیم تا برای شما هم توجیه داشته باشد؟»
اینجا دیگر شما مهاجمی نیستید که فقط می خواهد خواسته خودش را تحمیل کند. تبدیل می شوید به یک همفکر که همراه کارخانه دار دارد مسئله را حل می کند.
سه ضلع یک قرارداد پایدار
حالا بیاییم سراغ خود قرارداد تولید قراردادی.
به نظر من یک قرارداد خوب باید حداقل سه ضلع مهم را روشن کند.
ضلع اول: سناریوهای بحران یا روزهای ابری
وقتی قرارداد نوشته می شود معمولا همه خوشحال اند، چای و شیرینی روی میز است و دو طرف درباره آینده خوب همکاری حرف می زنند.
اما قرارداد را باید برای روزهای تاریک هم نوشت.
مثلا اگر برق شهرک صنعتی قطع شد و مواد اولیه ای که داخل دستگاه قرار گرفته خراب شد، خسارت با چه کسی است؟
اگر صاحب برند نتوانست تعهد مالی خود را سر موعد انجام دهد، کارخانه تا چند روز موظف است محصول را در انبار نگه دارد؟
بعد از آن چه اتفاقی می افتد و هزینه نگهداری چگونه محاسبه می شود؟
این شفافیت شاید در ابتدای رابطه کمی سخت به نظر برسد، اما جلوی بسیاری از دلخوری های بعدی را می گیرد.
هر چیزی که ممکن است روزی باعث اختلاف شود، بهتر است زمانی درباره اش صحبت شود که هنوز اختلافی شکل نگرفته است.
ضلع دوم: استاندارد خروجی یا کیفیت مکتوب
هیچ وقت فقط ننویسید:
«محصول باید با کیفیت باشد.»
کیفیت یک صفت ذهنی است.
چیزی که برای کارخانه دار «با کیفیت» حساب می شود، ممکن است برای مشتری شما قابل قبول نباشد.
بنابراین باید معیارهای محصول را تا جای ممکن مشخص و قابل اندازه گیری کنید.
رنگ، بو، ویژگی های بسته بندی، پارامترهای آزمایشگاهی و هر شاخص دیگری که برای محصول شما اهمیت دارد باید متناسب با همان محصول در پیوست قرارداد تعریف شود.
اگر درباره نحوه تعریف، کنترل و ثبت این معیارها به جزئیات بیشتری نیاز دارید، موضوع را در راهنمای کنترل کیفیت در تولید برون سپاری شده باز کرده ام.
حتی مرجع قضاوت در اختلاف های کیفی هم بهتر است از قبل روشن باشد؛ مثلا یک آزمایشگاه ثالث و مستقل که هر دو طرف آن را قبول دارند.
وقتی کیفیت مکتوب شود، اختلاف از «نظر من و نظر تو» خارج می شود و به یک معیار مشخص برمی گردد.
ضلع سوم: فرمول پویای قیمت گذاری
در یک اقتصاد نوسانی، بستن قیمت ثابت برای دوره های طولانی می تواند همکاری را تحت فشار قرار دهد.
اگر قیمت را بدون هیچ سازوکار بازنگری ثابت کنید، ممکن است مدتی بعد کارخانه دار احساس کند ادامه تولید برایش زیان ده شده یا صاحب برند متوجه شود هزینه ای که می پردازد دیگر با واقعیت بازار تناسب ندارد.
برای همین قرارداد بهتر است درباره سازوکار بازنگری قیمت حرف بزند.
مثلا می توانید توافق کنید دستمزد تولید یا بخشی از قیمت بر اساس یک شاخص مشخص و مورد توافق بازنگری شود؛ شاخصی که به هزینه های واقعی آن محصول ارتباط دارد.
دوره بازنگری هم باید از قبل روشن باشد.
نکته مهم، خود فرمول خاص نیست. نکته مهم این است که دو طرف از قبل بدانند در صورت تغییر جدی هزینه ها، قیمت بر چه منطقی و با چه فرایندی دوباره بررسی می شود.
این یعنی پایداری.
سود طرف مقابل را دشمن خودتان نبینید
می خواهم این بخش را با یک توصیه تمام کنم.
تولید مشترک شبیه یک رابطه کوتاه و گذرا نیست.
اگر شما به عنوان صاحب برند سود کارخانه دار را کاملا نادیده بگیرید و آن قدر چانه بزنید که همکاری برای او هیچ توجیه اقتصادی نداشته باشد، دیر یا زود رابطه تحت فشار قرار می گیرد.
ممکن است اولویت خط تولید شما پایین بیاید، تحویل ها دیرتر شود یا کیفیت تحت فشار قرار بگیرد.
از طرف دیگر، کارخانه هم نمی تواند تصور کند چون برند به خط تولید او نیاز دارد، می تواند هر هزینه ای را بدون منطق به قرارداد اضافه کند.
برنده واقعی کسی نیست که پای میز مذاکره طرف مقابل را تسلیم کند.
برنده کسی است که وقتی جلسه تمام می شود، هر دو طرف احساس کنند معامله ای قابل قبول و قابل ادامه دارند و با انگیزه سراغ اجرای کار بروند.
قدرت شما روی میز مذاکره، دانش شماست
دوستان من، روی میز معامله قدرت شما در دانش شماست.
وقتی تله ظرفیت را بشناسید، آن پنج عدد حیاتی را که در اپیزود قبل درباره شان صحبت کردیم بلد باشید و با زبان همدلی مذاکره کنید، کارخانه دار هم شما را بیشتر به چشم یک شریک حرفه ای می بیند، نه فقط یک مشتری گذرا.
در این سه اپیزود، یعنی ۱۲، ۱۳ و ۱۴، درباره بخش مهمی از اقتصاد همکاری، روابط مالی و قراردادها صحبت کردیم.
حالا وقت آن است که برویم سراغ کار اصلی.
فرض کنید قرارداد بسته شده و همه چیز آماده است.
چطور باید اولین پارت تولید را شروع کنیم؟
چطور باید بر کیفیت نظارت کنیم، بدون اینکه حضور ما خودش تبدیل به مزاحمت برای تیم تولید شود؟
در اپیزود پانزدهم می خواهیم برویم کف سالن تولید و درباره کنترل کیفیت و مدیریت میدانی تولید صحبت کنیم.
ممنون که تا این لحظه همراه ظرفیت خالی بودید.
یادتان نرود پادکست را دنبال کنید و نظرات ارزشمندتان را برای من بفرستید.
سرسخت و برنده باشید.
- پادکست ظرفیت خالی
زمان مطالعه: 6 دقیقه
- انتشار: 1405/06/02
- بروزرسانی: 1405/06/02
- مدت زمان: 00:08:35
فهرست مقاله
