حساب و کتاب بقا؛ اقتصاد همکاری برند و کارخانه | اپیزود ۱۳

عدد اول: هزینه آماده سازی و تغییر خط

اولین عدد، هزینه آماده سازی یا تغییر خط است.

فرض کنید یک خط تولید در حال ساخت یک نوشیدنی با فرمول مشخص است و سفارش بعدی محصول دیگری با ترکیب و بسته بندی متفاوت دارد.

کارخانه نمی تواند همیشه همان لحظه تولید قبلی را متوقف کند و محصول جدید را شروع کند.

ممکن است لازم باشد:

• تجهیزات شسته و ضدعفونی شوند؛
• تنظیمات دستگاه تغییر کند؛
• خط دوباره کالیبره شود؛
• قالب یا بخش هایی از تجهیزات عوض شوند؛
• چند مرحله تست انجام شود؛
• و مقداری ماده اولیه تا رسیدن به شرایط پایدار مصرف شود.

فرض کنید کل این فرایند پنج ساعت زمان ببرد. در این پنج ساعت ممکن است محصول قابل فروش از خط بیرون نیاید، اما نیروی انسانی، انرژی، تجهیزات و زمان کارخانه همچنان درگیر هستند.

این یعنی هزینه آماده سازی یک هزینه واقعی است.

اگر تیراژ سفارش پایین باشد، همین هزینه می تواند بخش بزرگی از حاشیه سود کارخانه را از بین ببرد.

پس سوال اول باید روشن باشد:

هزینه تغییر خط چقدر است و چه کسی آن را پرداخت می کند؟

این موضوع را نباید بعد از شروع تولید حل کرد.

عدد دوم: زمان واقعی اشغال ظرفیت

عدد دوم، زمان واقعی اشغال ظرفیت است.

یکی از اشتباه های رایج این است که ظرفیت فقط بر اساس ساعت کار دستگاه سنجیده شود.

اما سفارش یک برند ممکن است خیلی قبل از روشن شدن دستگاه، منابع کارخانه را درگیر کند.

مواد اولیه وارد کارخانه می شوند و فضای انبار را اشغال می کنند. بسته بندی باید نگهداری شود. برنامه تولید باید برای سفارش جا باز کند. بعد از تولید نیز ممکن است محصول چند روز منتظر تحویل یا حمل بماند.

در نتیجه، زمان واقعی درگیری کارخانه فقط زمان چرخش موتور دستگاه نیست.

باید از اولین لحظه ای که منابع سفارش وارد سیستم می شوند تا زمانی که آخرین محصول از مجموعه خارج می شود، اثر آن سفارش را دید.

این همان جایی است که شناخت درست ظرفیت خالی کارخانه اهمیت پیدا می کند. چون ظرفیت فقط تعداد واحد قابل تولید در ساعت نیست؛ انبار، برنامه، نیروی انسانی و گلوگاه های فرایند هم بخشی از آن هستند.

اگر این زمان و فضا در محاسبه دیده نشود، ممکن است خط تولید توان کار داشته باشد اما انبار، برنامه تولید یا بخش دیگری از کارخانه به گلوگاه تبدیل شود.

عدد سوم: هزینه کیفیت و ضایعات

عدد سوم، هزینه کیفیت و ضایعات است.

تقریبا هیچ فرایند تولیدی را نمی توان با این فرض مدیریت کرد که همیشه صد درصد مواد اولیه به محصول قابل فروش تبدیل می شوند.

اما سوال اصلی این نیست که آیا ضایعات وجود دارد یا نه.

سوال این است:

چه میزان ضایعات قابل قبول است و مسئولیت هزینه مازاد بر آن با چه کسی است؟

فرض کنید دو طرف توافق کنند مقدار مشخصی از ضایعات در محدوده طبیعی فرایند قرار می گیرد. اگر عدد، روش اندازه گیری و مسئولیت آن از قبل مشخص نشده باشد، در پایان هر پارت تولید امکان اختلاف وجود دارد.

برند ممکن است تصور کند مواد اولیه اش بیش از حد مصرف شده و کارخانه ممکن است معتقد باشد میزان ضایعات کاملا طبیعی بوده است.

همین موضوع درباره آزمایش ها، نمونه گیری ها و کنترل های کیفی هم وجود دارد.

پس قبل از تولید باید روشن شود:

• ضایعات چگونه اندازه گیری می شود؟
• محدوده قابل قبول چقدر است؟
• هزینه آزمایش ها با چه کسی است؟
• محصول نامنطبق چگونه ثبت و تعیین تکلیف می شود؟
• و اگر ضایعات از محدوده توافق شده بیشتر شد، مسئولیت آن چیست؟

عدد دقیق برای هر محصول و کارخانه متفاوت است. نکته مهم، توافق شفاف پیش از تولید است.

عدد چهارم: هزینه سرمایه در گردش

عدد چهارم، هزینه سرمایه در گردش و ارزش زمانی پول است.

فرض کنید کارخانه امروز هزینه مواد، دستمزد، انرژی و اجرای سفارش را پرداخت می کند، اما قرار است مبلغ قرارداد را سه ماه بعد دریافت کند.

این فاصله زمانی رایگان نیست.

چند سال پیش، در یکی از پروژه هایی که یکی از همکارانم روی زنجیره تامین آن کار می کرد، کارخانه روی تسویه ۹۰ روزه اصرار داشت و برند هم آن را پذیرفته بود.

وقتی محاسبات مالی همان پروژه با فرض های اقتصادی آن مقطع انجام شد، اختلاف ارزش پول در دوره تسویه حدود ۱۵ درصد برآورد شد.

یعنی فقط نگاه کردن به مبلغ اسمی قرارداد کافی نبود.

کارخانه تولید کرده بود و فروش اتفاق افتاده بود، اما زمان دریافت پول می توانست بخش مهمی از نتیجه اقتصادی را تغییر دهد.

اگر کارخانه دار هستید، باید بدانید تامین مالی این فاصله بر عهده چه کسی است و اثر آن را در قیمت ببینید.

اگر صاحب برند هستید نیز باید بدانید خرید اعتباری الزاما همان قیمت خرید نقدی نیست.

زمان پرداخت، خودش بخشی از قیمت است.

عدد پنجم: هزینه فرصت

عدد پنجم شاید از همه نامرئی تر باشد: هزینه فرصت.

فرض کنید یک سفارش، با میزان مشخصی از اشغال خط، ماهانه ۱۰۰ میلیون تومان سود ایجاد می کند.

در ظاهر تصمیم خوبی است.

اما اگر همان ظرفیت را می توانستید به سفارشی اختصاص دهید که با همان میزان درگیری، ۱۵۰ میلیون تومان سود ایجاد می کرد، مقایسه اقتصادی شما دیگر فقط با صفر نیست.

باید بپرسید:

با قبول کردن این سفارش، از چه فرصت دیگری صرف نظر می کنم؟

هزینه فرصت دقیقا همین جا وارد تصمیم می شود.

این مسئله به خصوص زمانی مهم است که ظرفیت محدود باشد و یک سفارش برای چند هفته یا چند ماه بخشی از خط را قفل کند.

یک قرارداد سودآور می تواند همچنان قرارداد نامناسبی باشد، اگر مانع استفاده از یک فرصت بسیار بهتر شود.

پنج عددی که باید قبل از قرارداد روی میز باشند

این اعداد قرار نیست فقط در فایل اکسل باقی بمانند. باید بخشی از مذاکره و طراحی همکاری باشند.

اگر قرار است همکاری وارد مرحله قرارداد شود، بهتر است این موضوعات در کنار سایر تعهدات اجرایی در قرارداد تولید قراردادی نیز شفاف شوند.

برند هم باید هزینه واقعی خودش را ببیند

ممکن است تا اینجا به نظر برسد همه بحث از زاویه کارخانه است.

اما صاحب برند هم دقیقا با همین مسئله روبه رو است.

قیمت اعلام شده کارخانه، قیمت تمام شده رسیدن محصول به مشتری نیست.

برند باید هزینه های دیگری را هم ببیند:

• حمل و لجستیک؛
• انبار؛
• توزیع و پخش؛
• بازاریابی؛
• مرجوعی؛
• کنترل کیفیت؛
• خواب موجودی؛
• و سرمایه در گردش.

ممکن است قیمت تولید مناسب باشد، اما وقتی محصول به قفسه می رسد اقتصاد آن دیگر جذاب نباشد.

پس کارخانه باید اقتصاد سفارش را بفهمد و برند هم باید اقتصاد محصول را.

جمع بندی

عددها قرار نیست جای قضاوت مدیریتی را بگیرند؛ قرار است جلوی تصمیم گرفتن با حدس و تصور را بگیرند.

تا وقتی هزینه آماده سازی، اشغال ظرفیت، ضایعات، سرمایه در گردش و هزینه فرصت روی میز نباشند، صحبت کردن درباره سود واقعی همکاری ناقص است.

اپیزودهای ۱۲ و ۱۳ تلاش کردند زیربنای اقتصادی این رابطه را روشن کنند؛ اول اینکه چرا شلوغ بودن خط به تنهایی نشانه سود نیست و بعد اینکه برای سنجش یک همکاری باید چه عددهایی را دید.

مرحله بعد، خود مذاکره است.

اینکه چطور برند و کارخانه درباره همین عددها حرف بزنند، بدون اینکه مذاکره به جنگ قیمت یا زورآزمایی تبدیل شود.

در اپیزود بعدی سراغ سناریوهای مذاکره می رویم و می بینیم چطور می شود توافقی ساخت که منطق اقتصادی هر دو طرف در آن دیده شود.

ممنون که همراه من بودید. تا اپیزود بعد، خلاق و پرسود باشید.