درخواست مشاوره
در سریعترین زمان ممکن با شما تماس خواهم گرفت
افزایش تنوع محصول همیشه نشانه رشد نیست؛ مخصوصا وقتی محصول اول هنوز با خرید واقعی خودش را ثابت نکرده باشد. در این اپیزود درباره خطری حرف می زنم که از چند طعم، چند سایز یا چند مدل بسته بندی شروع می شود، اما خیلی زود به موجودی بیشتر، حداقل سفارش های جداگانه، پیچیدگی تولید و پول قفل شده در انبار می رسد. توضیح می دهم SKU چیست، چرا زیاد شدن هم زمان SKUها یادگیری از بازار را سخت می کند و چگونه می شود محصول اول را به یک آزمون روشن برای تقاضا تبدیل کرد. هدف حذف تنوع نیست؛ مسئله این است که توسعه سبد محصول وقتی شروع شود که فروش، حاشیه سود، تکرار خرید و توان تامین دوباره شواهد کافی ساخته باشند.
در این اپیزود می شنوید
چرا زیاد شدن SKUها می تواند نقدینگی را در موجودی قفل کند.
هر SKU تازه چه تعهدی برای مواد، بسته بندی، تولید و فروش ایجاد می کند.
چرا شروع هم زمان چند مدل محصول، یادگیری از بازار را سخت تر می کند.
محصول دوم بعد از دیدن چه شواهدی باید وارد سبد شود.
تنوع روی کاغذ؛ پیچیدگی در عملیات
فرض کن هنوز فروش محصول اولت درست و حسابی معلوم نشده، اما روی میز جلسه پنج طعم، سه سایز و دو مدل بسته بندی چیده شده. همه هم هیجان زده اند و می گویند: «هرچه انتخاب مشتری بیشتر باشد، فروش هم بیشتر می شود.»
اما یک لحظه صبر کن. پنج طعم ضربدر سه سایز ضربدر دو بسته بندی، یعنی سی مدل محصول.
سی مدل محصول یعنی سی تصمیم برای مواد اولیه، لیبل، کارتن، موجودی، کنترل کیفیت، برنامه تولید و فروش. چیزی که روی کاغذ «تنوع» دیده می شود، در حساب بانکی ممکن است اسمش «پول قفل شده» باشد.
سلام، من یاسر قاسمی نژاد هستم و اینجا پادکست «ظرفیت خالی» است.
در این اپیزود می خواهیم درباره یکی از وسوسه انگیزترین اشتباه های شروع تولید حرف بزنیم: اینکه قبل از اثبات محصول اول، سبد بزرگی از محصول ها بسازیم.
در اپیزود قبل گفتیم تعریف کردن مشتری با خرید کردنش فرق دارد. خیلی ها می گویند محصولت عالی است، اما لحظه پرداخت معلوم می شود تقاضای واقعی وجود دارد یا نه.
حالا فرض کن همین تقاضای واقعی هنوز ثابت نشده، ولی تو قبل از اولین جواب روشن بازار، چند مدل دیگر هم به پروژه اضافه کنی. اینجا دیگر فقط ریسک فروش نداری؛ ریسک نقدینگی، موجودی، کیفیت و تمرکز هم به آن اضافه می شود.
SKU چیست و چرا هر SKU یک تعهد تازه است؟
بگذار اول یک اصطلاح مهم را خیلی ساده روشن کنیم.
SKU که تلفظش می شود «اِس کی یو»، مخفف Stock Keeping Unit است؛ یعنی هر مدل مشخص و قابل شمارش از محصول.
مثلا شامپوی ۲۵۰ میلی لیتری با رایحه اول، یک SKU است و همان شامپو با رایحه دوم یا حجم متفاوت، یک SKU جدا حساب می شود.
نکته همین جاست: وقتی یک SKU تازه اضافه می کنی، فقط یک انتخاب تازه جلوی مشتری نمی گذاری؛ یک زنجیره تعهد تازه برای کسب و کارت می سازی.
مواد اولیه ممکن است فرق کند، ظرف و لیبل جدا بخواهد، حداقل سفارش تولید داشته باشد، جای انبار بگیرد، برایش پیش بینی فروش لازم باشد و سرعت فروشش هم با بقیه فرق کند.
فرض کن کارخانه برای هر مدل حداقل دو هزار عدد سفارش می خواهد. اگر با یک مدل شروع کنی، درباره دو هزار واحد تصمیم گرفته ای.
اما اگر فقط پنج طعم و سه سایز را در نظر بگیری، پانزده SKU داری و با حداقل سفارش دو هزار عدد، ناگهان درباره سی هزار واحد تصمیم گرفته ای؛ آن هم قبل از اینکه بازار به تو ثابت کرده باشد کدام مدل را واقعا می خواهد.
تازه هزینه طراحی، چاپ، بسته بندی و خواب موجودی را هنوز حساب نکرده ایم.
اگر مسئله حداقل تیراژ برایت جدی است، مقاله حداقل سفارش در تولید قراردادی؛ MOQ را چگونه تعیین کنیم؟ این تصمیم را از زاویه اقتصادی و عملیاتی باز می کند.
مشکل اصلی تنوع نیست؛ زمان تنوع است
مشکل اصلی این نیست که تنوع بد است.
تنوع می تواند بعدا یکی از موتورهای رشدت باشد. مشکل، زمان تنوع است.
محصول دوم وقتی ارزش دارد که محصول اول چیزی به تو یاد داده باشد. اگر هنوز نمی دانی چه کسی می خرد، چرا می خرد، از کجا می خرد و دوباره خرید می کند یا نه، تنوع بیشتر به جای جواب، سؤال های بیشتری تولید می کند.
استیو جابز درباره تمرکز جمله معروفی دارد با این مضمون که تمرکز فقط گفتن «بله» به کاری نیست که باید انجام شود؛ بخش مهم تر آن، گفتن «نه» به تعداد زیادی ایده خوب دیگر است.
این نگاه برای شروع تولید مهم است، چون معمولا ایده های خطرناک، ایده های بدی نیستند؛ ایده های خوبی هستند که زودتر از موعد وارد پروژه شده اند.
مدیر ممکن است بگوید: «این طعم هم بازار خودش را دارد.»
درست.
آن سایز هم شاید مشتری خودش را داشته باشد. بسته بندی دوم هم شاید برای یک کانال فروش مناسب باشد.
اما سؤال مدیریتی این نیست که هرکدام می توانند بفروشند یا نه. سؤال این است: کدام یکی باید اول پول و توجه محدود ما را بگیرد؟
پیتر دراکر هم هشدار معروفی دارد با این مضمون که هیچ چیز کم فایده تر از این نیست که کاری را که اصلا نباید انجام شود، با بهره وری بالا انجام بدهیم.
ممکن است تیم تو سی مدل محصول را بی نقص طراحی و تولید کند، اما اگر اصل تصمیم زود گرفته شده باشد، اجرای عالی فقط با سرعت بیشتری پولت را در جای اشتباه قفل می کند.
MVP در تولید یعنی چه؟
اینجا یک اصطلاح دیگر هم به کارمان می آید: Minimum Viable Product، با تلفظ «مینیمم وایبل پراداکت»؛ یا همان MVP.
منظورش محصول ناقص و بی کیفیت نیست.
منظور، ساده ترین نسخه قابل عرضه ای است که می تواند مهم ترین فرض تو را با مشتری واقعی آزمایش کند.
در تولید بدون کارخانه، گاهی این یعنی یک SKU، در یک کانال مشخص، برای یک گروه مشتری روشن.
یعنی به جای اینکه از روز اول بخواهی همه بازار را بگیری، اول یک سؤال دقیق را جواب بده:
آیا این مشتری مشخص، این محصول مشخص را، با این قیمت مشخص و از این کانال مشخص می خرد؟
وقتی جواب این سؤال با خرید واقعی روشن شد، تازه داده داری.
می فهمی کدام ویژگی مهم بوده، کجا مشتری تردید کرده، قیمت چقدر پذیرفته شده، نرخ خرید دوباره چقدر است و کانال فروش واقعا چطور کار می کند.
آن وقت محصول دوم از دل یادگیری محصول اول بیرون می آید، نه از دل سلیقه جلسه.
وقتی SKUها زیاد می شوند، جواب بازار هم مبهم می شود
وقتی چند SKU را هم زمان شروع می کنی، حتی یادگیری هم سخت می شود.
نمی فهمی فروش کم به خاطر طعم است، قیمت است، بسته بندی است، کانال است یا پیام بازاریابی.
متغیرها آن قدر زیاد می شوند که بازار جواب می دهد، ولی تو نمی توانی جوابش را درست بخوانی.
از طرف دیگر، پول هم بین چند جبهه پخش می شود.
یک بخش در مواد اولیه می ماند، یک بخش در لیبل هایی که هنوز مصرف نشده اند، یک بخش در کارتن، یک بخش در محصول کندفروش و یک بخش هم صرف تبلیغ چند پیام مختلف می شود.
بعد مدیر به گزارش فروش نگاه می کند و می گوید: «فروش داریم، پس چرا پول نداریم؟»
چون فروش با گردش سالم نقدینگی یکی نیست؛ مخصوصا وقتی پول بین مدل های زیادی پخش شده باشد.
اگر می خواهی این بخش را از زاویه عملیاتی دقیق تر ببینی، مقاله مدیریت موجودی در تولید قراردادی؛ مواد، محصول و سرمایه در گردش به همین مسئله موجودی و پول قفل شده می پردازد.
محصول دوم چه زمانی باید وارد سبد شود؟
پس تصمیم حرفه ای چیست؟
نه اینکه برای همیشه فقط یک محصول داشته باشی.
تصمیم حرفه ای این است که توسعه سبد محصول، شرط داشته باشد.
SKU بعدی وقتی وارد شود که محصول اول شواهد مشخصی ساخته باشد:
فروش واقعی؛
حاشیه سود قابل قبول؛
نشانه ای از تکرار خرید؛
کانال قابل اتکا؛
توان تامین دوباره.
هر محصول تازه باید جواب یک نیاز روشن باشد، نه فقط جواب هیجان تیم.
باید بدانی این مدل جدید دقیقا برای چه مشتری ای ساخته می شود، چه مسئله ای را بهتر حل می کند، چه مقدار سرمایه می خواهد و اگر نفروخت، چقدر پول و زمانت گیر می افتد.
این نگاه جلوی خلاقیت را نمی گیرد؛ از خلاقیت محافظت می کند.
چون برندی که نقدینگی و تمرکزش را زود از دست بدهد، فرصت اجرای ایده های خوب بعدی را هم از دست می دهد.
جمع بندی
اگر بخواهم حرف امروز را در یک جمله جمع کنم، می گویم:
محصول بیشتر همیشه یعنی فرصت بیشتر نیست؛ گاهی یعنی پول بیشتر در جاهای بیشتری گیر کرده است.
اول یک SKU را انتخاب کن.
نه لزوما ساده ترین یا محبوب ترین ایده را؛ مدلی را که بتواند مهم ترین فرض کسب و کارت را با کمترین پیچیدگی آزمایش کند.
بگذار بازار واقعی به تو بگوید قدم بعدی چیست. بعد، تنوع را مرحله به مرحله بساز.
این اپیزود ۲۱ از فصل اول «ظرفیت خالی» بود.
در اپیزود بعد درباره ساعت پنهان پروژه حرف می زنیم؛ تاخیرهایی که خیلی قبل تر از شروع تولید شکل می گیرند، اما معمولا وقتی دیده می شوند که برنامه عقب افتاده است.
من یاسر قاسمی نژاد هستم. ممنونم که تا اینجا همراهم بودی.
تا اپیزود بعد، مراقب پول، تمرکز و تصمیم های زودهنگام کسب و کارت باش.
- پادکست ظرفیت خالی
زمان مطالعه: 6 دقیقه
- انتشار: 1405/07/06
- بروزرسانی: 1405/07/06
- مدت زمان: 00:07:50
فهرست مقاله
